Début 2024, j’ai été sollicitée par un organisme de formation confronté à une situation délicate : le turnover parmi les formateurs atteignait les 45 % par an. La Directrice de cet OF souhaitait bénéficier d’un regard extérieur pour mieux comprendre les causes profondes de ce turnover qu’elle avait du mal à identifier.
Face à ce contexte, j’ai choisi d’appliquer une méthodologie qualitative : des entretiens semi-directifs avec tous les acteurs clés de l’organisme, à savoir les formateurs, les personnels administratifs et les membres de la Direction. L’analyse des entretiens a permis d’identifier les problématiques sous-jacentes et d’élaborer, ensemble, des solutions adaptées.
Pourquoi l’étude qualitative est essentielle
Dans une entreprise, les chiffres (comme les taux de turnover ou d’absentéisme) sont souvent les premiers indicateurs à alerter sur un problème. Cependant, ces données restent des symptômes. La véritable transformation vient de la compréhension des dynamiques humaines qui se jouent en coulisses : ressentis, perceptions, et tensions invisibles.
À travers des entretiens semi-directifs, nous donnons une voix aux acteurs de l’entreprise, leur permettant d’exprimer librement leurs expériences, frustrations et idées. Ce qui m’a frappée dès les premières conversations, c’était la sincérité des échanges. Dans un entretien, un formateur m’a dit : « Enfin, quelqu’un nous écoute. On a l’impression d’être invisibles depuis des années. » Cette phrase a résonné en moi durant toute la durée de la mission.
Étape 1 : Identifier les problèmes grâce aux entretiens semi-directifs
J’ai conduit 15 entretiens individuels, d’une heure chacun :
– 5 formateurs, représentant différents niveaux d’expérience et de disciplines.
– 6 membres du personnel administratif, souvent confrontés à des frustrations organisationnelles.
– 4 membres de la direction, pour comprendre leur perception des défis et leurs attentes.
Suite à l’analyse des entretiens, voici les problématiques que j’ai pu identifier :
Absence de perspectives d’évolution : Les formateurs manquaient de perspectives d’évolution et se tournaient vers des opportunités externes.
Surcharge de travail : Les formateurs et les personnels administratifs se sentaient débordés par des tâches répétitives et jugées mal organisées, ce qui générait une fatigue mentale importante.
Manque de reconnaissance : Les employés exprimaient un fort sentiment d’invisibilité, leurs efforts étant rarement valorisés par la direction ou même entre collègues.
Communication interne inefficace : Les informations stratégiques circulaient mal, créant des malentendus et un sentiment d’exclusion parmi les équipes.
Etape 2 : Trouver des solutions grâce à un focus groupe collaboratif
Après avoir analysé les données des entretiens, j’ai organisé un focus group réunissant des représentants des formateurs, du personnel administratif et de la Direction. L’objectif était de partager les résultats de l’analyse et de coconstruire des solutions adaptées aux besoins identifiés.
A/ Introduire des perspectives d’évolution
Solution : Mise en place d’un plan de développement des compétences, incluant des formations internes et un programme de mentorat pour encourager l’évolution vers des postes de coordination pédagogique.
Impact attendu : Des perspectives d’évolution plus claires pour retenir les talents.
B/ Alléger la surcharge de travail
Solution : Création d’une bibliothèque numérique collaborative regroupant des supports pédagogiques standardisés et accessibles à tous.
Impact attendu : Une réduction du temps passé à recréer des supports, permettant aux formateurs de se concentrer sur la qualité de leurs enseignements.
C/ Reconnaître les efforts des équipes
Solution : Lancement d’un programme trimestriel de reconnaissance, avec des événements pour célébrer les réussites et un tableau interactif affichant les retours positifs des apprenants.
Impact attendu : Une amélioration du moral et de l’engagement des équipes.
D/ Améliorer la communication interne
Solution : Création d’une newsletter interne mensuelle pour partager les décisions stratégiques et les réussites de l’organisation. Formation des managers à une communication proactive.
Impact attendu : Une meilleure circulation de l’information et une réduction des malentendus.
Etape 3 : Evaluer l’atteinte des résultats obtenus avec le questionnaire- 6 mois plus tard
Le taux de turnover parmi les formateurs est passé de 45 % à 10 %.
A/ Perspective d’évaluation : 72% des formateurs ont exprimé leur volonté de rester grâce aux perspectives d’évolution nouvellement créées.
B/ Charge de travail allégée : 95 % des formateurs utilisent désormais la bibliothèque numérique, et 78 % estiment que leur stress lié à la préparation a diminué.
C/ Reconnaissance accrue : 74 % des formateurs perçoivent une meilleure reconnaissance de leurs efforts.
D/ Communication renforcée : 85 % des formateurs se disent mieux informés des décisions stratégiques, grâce à la newsletter interne et à la formation des managers.
J’ai beaucoup appréciée cette mission, qui démontre la puissance de la méthodologie qualitative pour aller au-delà des symptômes visibles et comprendre les dynamiques humaines profondes. En impliquant les équipes dans la coconstruction des solutions, nous avons non seulement résolu des problèmes immédiats, mais également renforcé l’engagement des collaborateurs et la cohésion interne.
Dr Laetitia GERARD, consultante
Qualiora 
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